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Le manager d'équipe

Nous l’avons déjà souligné dans de précédents articles, le manager doit être au service de son équipe. Il s’agit d’assumer dans son entièreté sa position hiérarchique, en accepter les responsabilités et leurs conséquences. In fine, manager d’équipe est un rôle qui se veut ingrat : vous devez assumer les échecs de votre équipe et lui attribuer tous les mérites de la réussite. Ainsi, comparez vous au capitaine d’une équipe du sport collectif de votre choix : si vous perdez, vous devez en assumer les responsabilités auprès de votre entraîneur et de votre public. Si vous gagnez, vous serez le premier à soulever le trophée de la victoire, mais serez au second plan d’une photographie sur laquelle les membres de votre équipe apparaîtront devant vous. Votre véritable objectif est d’aider vos collaborateurs à atteindre et utiliser leurs pleines capacités. En obtenant le meilleur d’eux-mêmes, vous vous installerez dans une relation « gagnant-gagnant ».

Plus qu’au Travailleur, vous serez souvent amené à vous intéresser à l’Homme. La première des règles à respecter, sans-doute la plus importante, est de ne pas vous forcer : Si vous ne vous sentez pas l’envie ou les capacités de coacher votre équipe, vous avez la possibilité de déléguer cette tâche à un adjoint qui sera le relais de transmission entre vos collaborateurs et vous.
Dans ce rôle, il est important d’être tourné vers l’humain, autant que vers les tâches à réaliser. Il y a finalement une forme de paradoxe dans le rôle de manager d’équipe : le leadership vous oblige à prendre des décisions que vous devez faire concorder au mieux avec les besoins de chacun de vos collaborateurs. Or, pour connaître leurs besoins, vous devrez prendre un temps d’échange et surtout d’écoute pour mieux les identifier. C’est là que se complique votre tâche. Vous devrez déterminer les moments opportuns à la discussion ou à la décision. Si vous voulez que vos décisions soient en adéquation avec ce qu’attend votre équipe, vous devez prendre le temps et savoir écouter avant de décider. Bien-entendu, les situations d’urgence vous obligeront à prendre des décisions seul. Vous devrez les exposer et les expliquer à vos collaborateurs ensuite.
Votre temps de travail se découpe ainsi en trois axes qui, dans une situation idéale, se suivent de cette façon : temps d’écoute – répartition des tâches – prise de décision. Vous avez trois casquettes à votre disposition avec lesquelles vous allez devoir jongler en permanence :

  • coach
  • capitaine d’équipe
  • décideur

Nous allons vous aider à identifier les postures adopter en fonction de la casquette que vous portez.

 

L’empathie, clé d’un coaching payantmanager d'équipe 1

En tant que coach, vous aurez surtout à développer vos qualités d’écoute. Dans ce cadre, il est absolument nécessaire de savoir vous mettre à la place de votre interlocuteur. Cette fonction empathique vous permettra de faire comprendre à votre collaborateur qu’il est considéré en tant que tel, mais aussi et surtout en tant que personne, ce qui est primordial pour la plupart des salariés. Nous vous parlions récemment de l’écoute active, mettez en place cette méthode simple :

  • écoutez
  • questionnez
  • reformulez

Vos collaborateurs se sentiront entendus, considérés et compris. Autre petit conseil, soyez totalement présent : ne vous laissez pas polluer par votre environnement, des mails ou des rendez-vous téléphoniques en attente. Soyez sûr de pouvoir être « là, ici et maintenant ». Pour cela, il faudra vous plier au mode de fonctionnement de vos collaborateurs, i.e. ne pas leur transmettre votre histoire et ce qu’elle implique. Vous permettrez ainsi à vos salariés de trouver leurs propres solutions. L’important, c’est le cheminement que vos collègues auront mis en place pour résoudre le problème, puisque cette réflexion sera transposable à la plupart des tâches qu’ils auront à effectuer. Ils augmenteront ainsi de manière considérable leurs compétences en gestion de projets et nécessiteront de moins en moins votre soutien.

Dans cette même optique, essayez de rester le plus neutre possible dans votre façon de vous adresser à vos collaborateurs. Vous portez un jugement, c’est normal et inévitable (la fameuse première impression). Positif ou négatif, votre jugement doit transparaître le moins possible dans vos relations professionnelles. De cette façon, vous obtiendrez deux résultats positifs :

  1. D’une part, vous éviterez la mise en place de « prophéties auto-réalisatrices », (décrites par Patrick AMAR dans Psychologie du manager pour mieux réussir au travail) que l’on peut illustrer aisément dans le cadre d’une relation parent-enfant. Chacun de nous a déjà vécu l’expérience dans laquelle notre mère ou notre père nous a dit ne pas être fait pour une activité donnée. Sans chercher plus loin en tant qu’enfant, nous nous sommes orientés vers d’autres centres d’intérêt. Vous êtes-vous déjà demandé si vous n’étiez vraiment pas fait pour cette activité ? Plus rapidement : les autres pensent que je suis malpoli, donc je suis/deviens malpoli.
  2. D’autre part, vous ne laisserez pas la possibilité à vos collaborateurs d’établir un classement par ordre de votre préférence informel et officieux. Ainsi, les formes de jalousie seront purement et simplement annihilées.

 

La mise en place d’un suivi rigoureux

SAMSUNG CSC

Lorsque vous aurez à vous parer de votre casquette de capitaine d’équipe, il sera nécessaire d’engager un suivi des performances de vos collaborateurs et de leur fournir un retour chaque fois que vous le jugerez nécessaire. Attention à ne pas confondre suivi et traque : il existe une frontière importante entre suivi et suivi à outrance. Il ne s’agit pas de demander un rapport à vos collègues toutes les 5 minutes, mais d’établir d’une manière plus ou moins formelle un suivi quant à leurs tâches hebdomadaires. Revenons au rôle du manager : par ce suivi, vous chercher à soutenir et aider vos collègues, et non pas à vous assurer qu’ils font ce que vous avez décidé qu’ils fassent : liberté, mon amour …

Ainsi, faites un feed-back quand vous jugez que les objectifs ne sont pas atteints en expliquant pourquoi ce n’est pas le cas et en donnant des pistes pour y arriver. Pensez également à donner un feed-back quand vous êtes satisfait : c’est non-négociable. De cette manière, vous encouragerez les comportements efficaces et découragerez les comportements qui le sont moins. Autre chose, ne cherchez pas à vous faire à tout prix respecter en adoptant une forme de management directif et distant. Sans être trop familier, vous pouvez être proche de vos collègues, qui seront d’ailleurs sensibles à votre ouverture d’esprit. Votre bienveillance sera un levier de performance pour vos collègues : vous les aiderez à devenir ce qu’ils peuvent être.

 

Le décideur-modèlemanager d'équipe 3

Vous voilà cette fois vêtu de votre casquette de décideur. Point de blabla : vous devez être (et vous êtes) un modèle. Dans ce cadre, vous ne pouvez pas vous permettre de donner des consignes que vous-même ne respectez pas. Soyez donc exemplaire, cohérent et juste. Adoptez une posture droite et un champ lexical adéquat. Dans le cadre d’une prise de décision, sachez l’expliquer et engager le débat avec vos collègues. Montrez-leur que leur avis est important, mais sachez trancher en temps voulu. Nous pourrions appeler cela la « fermeté participative ».

Ne perdez jamais de vue que la décision finale vous appartient et qu’elle est de votre entière responsabilité, soyez donc en accord avec vous-mêmes, mais aussi avec les valeurs de votre équipe.

Vous l’aurez compris, le management d’équipe repose sur un savant mélange de compétences qui quelquefois peuvent s’opposer. C’est là que réside toute la difficulté de manager une équipe. Le dosage entre fermeté et ouverture en est un bon exemple. Ainsi, le manager d’équipe parfait n’existe pas. Que vous soyez junior ou senior, il est impossible d’avoir toujours une prise de décision juste pour tous vos collaborateurs. L’apprentissage du management se fait en grande partie lors de situations concrètes. Ainsi, vous devez posséder un profil « complet », en ayant des notions dans chaque domaine d’activité pour lequel vous serez amené à manager mais aussi des capacités relationnelles développées.


Si vous cherchez à développer vos capacités et compétences en matière de management d’équipe, de nombreuses formations de GII vous offrirons cette possibilité :


 

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