Comment prévenir le burn out en 6 points

Le burn-out, maladie des temps modernes par excellence, est un processus assez insidieux et paradoxal car il se déclenche et se développe à l’insu du malade qui pourtant coopère activement à son crescendo. C’est aussi un mal qui prospère au vu et au su de tous sans que pourtant l’entourage personnel ou professionnel ne puisse vraiment intervenir, ni stopper le processus. Pourtant certains signes et symptômes caractéristiques de la maladie doivent nous alarmer et nous inciter à demander au plus vite l’aide d’un professionnel qui pourra enrayer ce phénomène avant qu’il ne soit trop tard et que la personne n’arrive au point de non-retour. Voici 8 signes particuliers de la maladie qui peuvent permettre de détecter ce mal-être qui ronge et détruit progressivement l’individu.

 

1. Burn out : Le présentéisme, un symptôme alarmant

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Une personne qui arrive de plus en plus tôt et part de plus en plus tard du bureau n’est pas forcément une personne qui aime son travail et s’y épanouit. En effet ce surinvestissement de la sphère professionnelle masque bien souvent un mal-être profond et une fuite en avant. Il peut aussi indiquer qu’une personne est dépassée par la complexité de sa tâche et qu’elle culpabilise. Même si notre société a tendance à valoriser ces individus qui se dévouent corps et âme à leur travail, il convient plutôt de s’interroger dès que les frontières entre vie professionnelle et vie privée sont ainsi brouillées. En effet, c’est tout l’équilibre et le bien-être de la personne qui bien souvent est menacé. Pour fonctionner correctement, l’individu a besoin de s’épanouir personnellement aussi et le burn-out est, en ce sens, un véritable dysfonctionnement.

 

2. Burn out : Une hyper-émotivité et une irritabilité qui s’accroît

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L’hyper-émotivité et l’irritabilité qui l’accompagne souvent sont aussi des signes inquiétants de surmenage, surtout s’ils durent dans le temps. Ils traduisent souvent une fragilité et une perméabilité accrue face aux obstacles et imprévus, l’individu est de plus en plus facile à déstabiliser car il fait de moins en moins la distinction entre sa personne et le jugement que les autres peuvent émettre sur lui. Dans cette zone de fragilité, où il n’a plus de point de repère stable, il évolue entre des moments d’euphorie (liés aux poussées d’adrénaline créées par son hyperactivité) et des moments d’abattement ou plus rien ne peut le faire sourire. Ces symptômes souvent perçus par l’entourage personnel ou professionnel sont pourtant assez bizarrement minimisés et ne semblent pas constituer un signal fort ou une sonnette d’alarme. Pourtant, ils le sont, et c’est à ce moment précis qu’il faut intervenir.

3. Burn out : Un repli sur soi, isolement et tristesse

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Le repli sur soi et l’isolement sont des conséquences logiques d’une situation où l’autre apparaît de plus en plus comme une menace et un danger. Certaines personnes peuvent même souffrir d’un véritable syndrome de persécution mais la plupart des personnes en burn-out restent dans une zone où l’autre est tenu à distance. Que ce soit dans la sphère professionnelle ou dans la sphère privée, l’individu prétexte une surcharge de travail pour justifier son isolement et sa déconnexion d’avec le groupe (famille ou équipe de collaborateurs). En réalité, il souffre et n’arrive pas à formuler ou à exprimer son désarroi. Il préfère donc le nier et s’enfermer dans ce déni pour éviter d’affronter ce qui le ronge et qui est visiblement trop douloureux pour lui.

 

4. Burn out : Une estime de soi en chute libre, une baisse de la motivation

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Ce que l’entourage prend bien souvent pour un dévouement forcené à son travail est en réalité (et très souvent) une incapacité de l’individu à accomplir son travail dans le temps imparti par son contrat. Le burn-out est un dysfonctionnement et l’individu en situation de burn-out est un individu qui fonctionne moins bien et qui travaille au ralenti, malgré une impression extérieure de suractivité et de passion pour le travail. Epuisé et à bout de ressources, il va puiser dans des réserves qu’il n’a plus et tourne à vide, en culpabilisant et en perdant progressivement l’estime de lui-même. Il se sent vidé et inutile et compense par une suractivité inefficace, qui l’enlise davantage dans son mal-être. Il est de moins en moins motivé et fait des efforts monumentaux pour le cacher aux yeux des autres.

5. Burn out : Des problèmes de sommeil et des douleurs diverses

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Cette mauvaise estime de lui-même, ce sentiment d’être incompétent, conduit l’individu à ruminer et le moment propice pour la rumination est justement le seul moment de la journée où il est contraint à l’inactivité, c’est-à-dire lorsqu’il se qu’il se couche. Des pensées noires et une anxiété dévorante l’envahissent alors, il a des difficultés à s’endormir, son sommeil est fragile et de mauvaise qualité. Il se réveille fatigué, se couche épuisé mais n’arrive cependant pas à trouver le sommeil, c’est un cercle vicieux. Les somnifères volent alors à son secours mais favorisent aussi son aveuglement et celui de son entourage qui attribue alors certains symptômes à ces difficultés de sommeil, alors qu’en réalité, c’est l’inverse. Le problème qui devrait être pris en charge est juste anesthésié, mais persiste.
Des symptômes somatiques peuvent aussi apparaître : eczéma, douleurs cervicales et dorsales, troubles gastro-intestinaux…. Mais même ce signal clair envoyé par le corps est interprété différemment par le malade qui les attribue à des raisons parfois très farfelues plutôt que de se rendre à l’évidence.

6. Burn out : Des difficultés à se concentrer

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Une fois que son dysfonctionnement est généralisé et juste avant qu’il ne s’écroule, l’individu manifeste des signes évidents : il n’arrive plus à se concentrer et fait preuve d’un déficit d’attention qui peut avoir des conséquences personnelles et professionnelles : il commet des erreurs dans son travail, il oublie des rendez-vous, se trompe de chiffres et glisse peu à peu vers une incompétence caractérisée.

L’entourage est souvent démuni face à ces absences et trous de mémoire. Au plus près de l’implosion, les erreurs et les absences se multiplient et le malade épuisé se met à oublier des choses qui étaient autrefois évidentes pour lui. Même s’il est souvent un peu trop tard, il est préférable d’intervenir pour éviter au malade la chute, accompagnée de l’humiliation publique.

Manager à distance

Diriger une entreprise à distance nécessite de repenser sensiblement son organisation et sa manière de communiquer avec ses collaborateurs. Il s’agit de les adapter à cette nouvelle manière de travailler ensemble, sans être dans le même espace physique. Il convient donc, pour ce faire, à la fois de pouvoir lâcher prise mais en même temps d’être flexible et de compenser par d’autres liens et échanges qui permettent de souder le travail collaboratif : des rendez-vous fréquents en vidéo-conférence, des explications claires et sans ambiguïté, un planning et des objectifs communs sont autant de solutions pour un travail en distanciel efficace dans le temps.

1. Manager à distance : Eviter les freins

Manager à distance
La première chose à faire avant de se lancer dans une telle aventure est de bien identifier les freins induits par la distance pour pouvoir mieux les débrayer et ne pas gêner le bon déroulement de l’activité. Les freins que la distance provoque sont par exemple l’impossibilité de contrôler le temps dédié par ses collaborateurs à la réalisation d’une tâche, ou le manque de confiance dans la méthode de ses collaborateurs, ou bien encore la peur d’une mauvaise interprétation liée à une communication insuffisante. Une fois que ces freins sont clairement identifiés – ils peuvent parfaitement différer d’un manager à l’autre – il sera alors plus facile de les débloquer par le choix d’une méthode adaptée.

2. Manager à distance : Etablir un plan clair et précis

Manager à distance
Pour faciliter le travail collaboratif et avancer tous ensemble, il est impératif d’établir un plan de travail clair et précis. Pour cela, il est nécessaire de bien définir les tâches de chacun en fixant des échéances pour que chaque membre de l’équipe puisse avancer en parallèle, sans être pénalisé par le retard de l’un de ses collaborateurs. Une bonne collaboration, c’est en quelque sorte un travail bien synchronisé et des étapes de travail bien identifiées qui permettent à chacun de trouver sa place et son rythme propre dans la progression du projet. Au sein de l’équipe, chacun peut ainsi travailler à son rythme mais tout en respectant les échéances fixées par le plan de travail.

3. Manager à distance : Fluidifier le passage de l’information (slack, gmail, google drive)

Manager à distance
Dans la mesure où les informations seront communiquées par des voies différentes et qu’il n’y aura pas d’échanges oraux, il est important de s’assurer qu’elles seront bien comprises en mettant en place des plateformes de communication collaborative (Slack, podio et autres) et des outils de messagerie et de stockage partagé (drive) pour pouvoir communiquer facilement et rapidement.
Ces outils de gestion de projet collaboratif permettent à chacun des membres de l’équipe d’avoir toujours sous la main les documents et explications dont il a besoin pour pouvoir travailler de manière autonome.

4. Manager à distance : Digitaliser la communication

Manager à distance
Pour mieux communiquer et échanger plus facilement, il est important que les compétences de chacun des membres de l’équipe soient clairement expliquées et transmises à tous, mais également que les plages de disponibilité de chacun soient transparentes pour l’équipe. Il ne s’agit en aucun cas de se surveiller mutuellement mais, bien au contraire, de pouvoir connaître les moments possibles pour un échange éventuel avec un collaborateur sans perturber son emploi du temps ni l’efficacité de son travail. Se sentir isolé dans un travail d’équipe n’est pas une solution génératrice de productivité, à l’inverse, les échanges et la réactivité stimulent la productivité de chacun.

5. Manager à distance : Planifier des rendez vous

Manager à distance
Il est aussi important de fixer des rendez-vous Skype ou à l’aide d’autres systèmes de vidéo-conférence pour faire le point avec chacun de ses collaborateurs. Il faut s’assurer que le collaborateur dispose bien de tout ce dont il a besoin pour son travail mais aussi pour éventuellement identifier certains points critiques pour éviter de s’y retrouver enfermé plus tard. Le manager est un peu le coach de l’équipe, il doit veiller au bon fonctionnement de chacun des rouages pour mener le projet jusqu’à son terme sans accroc.
Ces échanges permettent aussi d’apporter un peu d’humain dans un système d’échanges qui peut parfois sembler froid et impersonnel, et aussi de mieux se connaître en tant qu’individu.

6. Manager à distance : Eviter les suppositions

Manager à distance
Privilégiez la multiplication des formes d’explications, en joignant à vos mails des dessins, des schémas ou des diagrammes. Cela permettra d’expliciter au mieux votre pensée et d’éviter les erreurs d’interprétation, qui peuvent faire perdre beaucoup de temps. Ce qui est difficile à expliquer avec des mots peut être très simple à illustrer avec une image ou avec un schéma. N’hésitez pas à utiliser ces biais pour optimiser la communication et la transmission des informations. Chacun des membres de l’équipe est différent et peut être plus sensible à une explication qu’à une autre, ne négligez donc aucune solution pour permettre une meilleure transmission. Les outils de stockage en ligne permettent de stocker des quantités importantes d’informations, alors profitez-en !

7. Manager à distance : Créer des valeurs partagées

Manager à distance
En tant que manager, vous devez aussi partager votre vision d’entrepreneur avec tous les membres de votre équipe et insister sur les valeurs importantes pour votre projet, sur les différentes étapes à franchir avant d’atteindre votre objectif. Pour que ces valeurs soient bien partagées, il est important qu’elles soient motivantes et stimulantes pour emporter tous les collaborateurs dans un mouvement commun vers l’objectif. Plusieurs méthodes et solutions peuvent être envisagées pour parvenir à ce partage et à l’adhésion de vos collaborateurs : la rédaction d’un document de référence qui servira de cadre au projet et qui en même temps pourra faire l’objet de rappels en cas d’égarement, il servira aussi de document de référence lors de prises de décision importantes pour la vie de l’entreprise. Le partage de cette vision est encore plus important dans le cas d’un travail en distanciel car les valeurs de l’entreprise ne sont pas omniprésentes chez le collaborateur, il faut donc qu’elles soient bien assimilées avant de commencer à travailler à distance.

 

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Stop au micro management : 7 symptômes à identifier

Par micro-management, on entend généralement un management intrusif et un manager dans l’impossibilité de déléguer se transformant petit à petit en contrôleur tyrannique et pointilleux. Ce manager trop présent, qui se targue bien souvent d’être seulement scrupuleux et perfectionniste est en réalité une personne toxique qui va également mettre à mal l’équilibre fragile de l’entreprise en suscitant démotivation et méfiance plutôt qu’une productivité accrue. Il existe pourtant des signes symptomatiques d’un tel management que l’on peut apprendre à déceler pour éviter de courir à la catastrophe.

1. Micro management : Des objectifs mal identifiés

Micro management - Objectifs

Le micro-manager est souvent un manager obsédé par les petites tâches et incapable de prendre du recul ou de la hauteur. Cela se traduit bien souvent par une visée à très court terme et par des objectifs morcelés qui manquent de consistance. Une vision floue et des contours mal définis l’empêchent de clairement définir des priorités et de hiérarchiser les différentes actions à mener. Plutôt que de synthétiser de manière globale, le micro-manager aura tendance à se disperser et à s’enliser dans les détails ou dans l’anecdotique. Les explications noyées dans un flot de détails rendent le message et les objectifs peu clairs, et la tâche des mandatés extrêmement délicate, voire carrément vouée à l’échec. Au lieu d’être ce regard extérieur qui surplombe l’intégralité de la tâche de manière bienveillante, le regard du micro-manager mine de l’intérieur toutes les petites tâches qui composent la mission et empêche la pleine réalisation de cette tâche.

 

2. Micro management : Des compétences mal évaluées

Micro management - Compétences

Comme les objectifs, les compétences sont vagues et sans classement efficace. Le micro-manager va dont effectuer une répartition des tâches sans réelle vision globale et sans véritable adéquation avec les compétences de ses collaborateurs. En plus de la perte de temps liée à des besoins d’adaptation plus importants, il prend le risque d’un travail de piètre qualité et d’une perte d’énergie considérable pour tenter de tout rectifier. Par ailleurs, le micro-manager prend rarement la peine de consulter ses collaborateurs pour échanger sur la répartition des tâches, il ne se donne donc jamais aucune chance de rectifier à temps.

 

3. Micro management : Un manque de deadlines et d’organisation

Micro management - Deadlines

Une autre caractéristique importante du micro-manager est liée à cette incapacité à surplomber le projet : n’ayant pas de vision globale, il aura du mal à fixer des échéances précises et à organiser le travail en fonction de l’échéance finale. A l’image des journées à rallonge que le micro-manager effectue chaque jour pour vérifier le travail de ses collaborateurs, les étapes sont extensibles selon les défauts constatés.
Quand les étapes sont flexibles et que chacun des collaborateurs a un rythme qui se désynchronise de celui de l’équipe, il devient très difficile de coordonner toutes les échéances pour que le projet soit mené à son terme sans retard.

 

4. Micro management : Une marge d’autonomie trop réduite

Micro management - d’autonomie

Par autonomie, on entend : « le niveau d’indépendance dont une personne dispose pour accomplir une tâche ». Ross A Webber, professeur de management à la Wharton School, définit ainsi 8 niveaux d’autonomie en fonction de 4 critères essentiels : l’analyse, la décision, l’action et la communication.

Ces 8 niveaux d’autonomie sont définis de la manière suivante :

– Niveau 1 : aucune autonomie : le collaborateur ne procède qu’à la recherche d’informations, c’est le manager qui effectue la prise de décision et accomplit l’action.
– Niveau 2 : le collaborateur s’occupe de la présentation des informations et c’est le manager qui effectue la prise de décision et passe à l’action
– Niveau 3 : Le collaborateur recommande une action mais c’est le manager qui prend la décision et effectue l’action.
– Niveau 4 : Le collaborateur s’occupe de la prise de décision, le manager valide l’action et l’effectue
– Niveau 5 : Le collaborateur informe le manager qui dispose d’un droit de véto qu’il peut opposer, le collaborateur réalise l’action
– Niveau 6 : Le manager n’est au courant que des répercussions et des résultats
– Niveau 7 : Le manager n’est au courant des répercussions si elles sont négatives
– Niveau 8 : Le collaborateur fait et assume tout

Le micro-manager laisse en général une autonomie très réduite (de 1 à 5) à son collaborateur, ce qui l’empêche de s’approprier véritablement le projet et d’avoir l’assurance nécessaire pour le mener à terme. Le micro-manager est dans l’incapacité de déléguer tout ou partie de son activité.

 

6 – Micro management : Un déficit de communication

Micro management - Communication

Communiquer n’est pas non plus le point fort du micro-manager. Incapable de faire confiance à quelqu’un d’autre que lui-même, il a tendance à soliloquer et à ne pas écouter ses collaborateurs, ce qui nuit à l’échange et à la répartition des tâches par essence. Il ne trouve pas utile de bien expliquer car il sait qu’il dispose d’un pouvoir de rectification et qu’il est impératif pour lui de l’utiliser pour être un bon manager. De même, il ne prend pas la peine d’échanger pour mieux comprendre et évaluer les compétences de ses collaborateurs, il ne fait pas l’effort de communiquer clairement car il a besoin que ses collaborateurs soient dépendants de lui, en quelque sorte.

 

7 – Micro management : Une manie du contrôle

Micro management - Control

Ce qui caractérise le mieux le micro-manager est sa manie du contrôle et son obsession déraisonnée du détail, le faisant au départ passer pour un manager perfectionniste (et empathique). Pourtant, peu à peu, cette démarche le fera glisser vers une irascibilité imprévisible dès que les choses lui échappent.
Pour lui, le bon manager veille sur ses ouailles et les aide au quotidien et s’il ne le fait pas, ce n’est pas un bon manager. Il aura tendance à être très tôt au bureau et à rester jusque tard pour bien surveiller les allers et venues dans l’entreprise, à interpeller ses collaborateurs pour vérifier qu’ils appliquent bien les conseils qu’il leur a donnés. Cette manie du contrôle est de plus en plus envahissante et peut conduire le micro-manager au burn-out, surtout lorsqu’il monte en grade. Même si cette obsession du contrôle n’est pas toujours maladive, elle nuit cependant au travail collaboratif car des collaborateurs infantilisés finissent toujours par se comporter comme des enfants, au détriment de l’entreprise, qui a besoin d’adultes pour fonctionner correctement.

 

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Déléguer en quatre étapes

Que ce soit au sein d’un projet complexe ou dans la vie de tous les jours, lorsque par exemple vous demandez à un ami de vous poster une lettre, apprendre à déléguer est indispensable pour un travail d’équipe de qualité. Dans le monde professionnel, «savoir déléguer» permet d’être reconnu comme leader, de diminuer le churn (le remplacement des équipes), de réduire ses coûts, d’augmenter sa productivité, de réduire sa charge de travail et par conséquent d’abaisser son niveau de stress.
D’après le Larousse, déléguer c’est : « Envoyer quelqu’un au nom d’un groupe, de quelqu’un d’autre, dans un but déterminé, avec une mission définie ». A cette définition, il manque toutefois un aspect essentiel de la délégation : la notion de responsabilité, celle de la réussite ou de l’échec de la mission qui incombe toujours au mandataire de la mission.
Dans une délégation, trois éléments importants doivent donc être distingués : la personne qui délègue, la personne à qui est confiée la tâche et enfin l’environnement. En d’autres termes, le manager, le collaborateur, l’environnement.
Une bonne délégation comprend quatre étapes essentielles qui doivent s’enchaîner : 1 l’évaluation, 2 la transmission, 3 l’accompagnement, 4 le compte rendu.

 

1. Déléguer en quatre étapes : L’évaluation

Déléguer - PlanificationL’objectif de cette phase est d’identifier clairement ce qui peut/doit être délégué mais également de définir la/les personnes adéquate(s) pour la/les différente(s) mission(s). Pour ce faire, il convient d’évaluer concrètement les besoins : votre charge de travail mais également les ressources humaines disponibles au sein de votre équipe.

Deux étapes successives sont alors nécessaires :

Identifier les tâches à déléguer : Etablissez heure par heure un planning aussi détaillé que possible des différentes tâches qui vous incombent en précisant leur nature (coaching d’équipe, comptabilité, accueil de clients, répondre au téléphone, logistique etc.) et associez-leur ensuite la compétence nécessaire à leur réalisation en précisant le niveau de la compétence (basse, moyenne, importante) et le temps requis (bas, moyen, important). Les tâches chronophages mais qui ne requièrent qu’un faible niveau de compétences sont clairement celles qu’il convient de déléguer.

Evaluer les membres de votre équipe : Déléguer, c’est aussi donner donner aux membres de votre équipe l’opportunité de développer ou d’optimiser leurs compétences. Pour évaluer les différentes compétences des membres de votre équipe, faites appel à votre expérience, aux qualités des prestations et des communications de vos collaborateurs et répertoriez, pour chacun d’eux, les compétences segmentées qui les caractérisent dans chaque aspect de leur travail :

– Tâche (projet, technique, comptabilité, management du temps, attention aux détails).
– Communication : communication orale, rédaction de rapports, résolution des conflits, gestion clientèle
– Management : créer un environnement stable et sécuritaire, superviser, évaluer, déléguer et implémenter de nouvelles règles
– Leadership : vision, innovation, inspiration et motivation

Etablissez enfin une gradation de 1 à 5 pour noter chacune des compétences de vos collaborateurs.

La bonne personne pour la bonne tâche
Vous allez ensuite reprendre chacune des tâches listées pour délégation, auxquelles vous avez déjà attribué un niveau de compétence, et les passer au filtre de cette nouvelle gradation de 1 à 5 pour tenter de trouver le collaborateur le plus adéquat pour la réalisation de chaque tâche. Si plusieurs personnes ont le niveau de compétence exigée par la tâche, vous pourrez choisir en fonction de votre propre ressenti ou bien en discuter plus ouvertement avec vos collaborateurs et les laisser prendre l’initiative de la répartition des tâches selon leurs compétences respectives.

Les points importants
Une fois que l’ensemble des tâches listées ont été attribuées à un collaborateur, vérifiez que chacun des membres de votre équipe a un ratio équilibré de tâches : quelques tâches répétitives mais également des tâches qui le challengent suffisamment. Rien de pire en effet qu’une équipe trop cloisonnée et qui s’ennuie, il convient au contraire d’encourager le pluri-disciplinarisme et la transversalité ainsi que donner à chacun une possibilité d’évolution dans son expertise.

 

2. Déléguer en quatre étapes : La transmission 

Déléguer - La transmission

Bien déléguer, c’est aussi bien transmettre les informations nécessaires à la délégation : les objectifs, les ressources et le temps d’exécution. On distingue donc généralement trois étapes dans cette transmission : la préparation, l’échange autour des détails, l’attribution de la tâche.

La préparation
La phase de préparation de la transmission va vous permettre de répondre à certaines interrogations et de faire passer le bon message. Demandez-vous pour chacun de vos collaborateurs auquel vous vous apprêtez à déléguer une tâche : Quel est l’aspect positif de notre relation ? A quel point mon collègue désire-t-il acquérir de nouvelles compétences ? Y-a-t-il autre chose qui peut faire évoluer positivement la délégation ? Une fois que vous avez répondu à ces questions, il est important de s’adapter au canal de communication privilégié par votre interlocuteur et d’opter, selon les cas, pour : une discussion dans l’Open Space, un simple email, ou un appel téléphonique.

Il est également important d’avoir, au préalable, bien cerné vos attentes pour bien clarifier la tâche et donner des directives précises et suffisamment explicites.
Pour cela assurez vous d’avoir la réponse aux questions suivantes :
– Quels sont les objectifs de ce projet ?
– De quoi mon collègue a-t-il besoin ?
– Quelle est la deadline ?
– Quelles sont les étapes à atteindre ?
– Comment puis-je être tenu au courant de l’avancement ?
– Pour quels aspects la personne aura-t-elle besoin de moi ?
– Comment allons-nous gérer les challenges ?
– Qu’est ce qui pourrait affecter la réussite ?
– Quelle est sa responsabilité et sa marge d’autonomie ?

Pour répondre à cette dernière question, il est important de revenir sur les niveaux d’autonomie.

8 niveaux d’autonomie : L’autonomie et la part de responsabilité sont deux éléments délicats à gérer, qui peuvent d’ailleurs expliquer de nombreux écueils de la délégation. L’autonomie est : « le niveau d’indépendance qu’une personne a pour réaliser une tâche ». Ross Webber définit 8 niveaux d’autonomie en fonction de l’analyse, la décision, l’action et la communication.

– Niveau 1 : Aucune : Le collaborateur ne procède qu’à la recherche d’informations et vous effectuez la prise de décision et l’action.
– Niveau 2 : Le collaborateur vous présente les informations et vous effectuez la prise de décision et l’action
– Niveau 3 : Le collaborateur vous recommande l’action et vous effectuez la prise de décision et l’action
– Niveau 4 : Le collaborateur réalise jusqu’à la prise de décision, vous validez l’action et il l’effectue
– Niveau 5 : Le collaborateur vous informe, vous disposez d’un droit de véto. Sans ce dernier, il réalise l’action
– Niveau 6 : Vous n’êtes au courant que des répercussions et des résultats
– Niveau 7 : Vous n’êtes au courant que des répercussions si elles sont mauvaises
– Niveau 8 : Votre collaborateur fait et assume tout

Au-delà de l’autonomie, vous devez également informer les autres membres de l’équipe, de la nouvelle tâche/responsabilité que vous avez confiée à votre collaborateur.

Les étapes dans l’attribution de la tâche
Conviez votre collaborateur à un premier rendez-vous au cours duquel vous partagerez avec lui votre décision, lui confierez vos motivations et échangerez avec lui sur sa charge actuelle de travail, sur son ressenti par rapport à cette nouvelle attribution. Demandez-lui qu’il accepte cette nouvelle attribution. Assurez-le aussi de vos efforts et de votre écoute pour l’aider à mener à terme cette nouvelle tâche. A la fin de ce premier rendez vous, fixez avec votre collaborateur une nouvelle date de rendez-vous pour étudier la phase plus technique de la transmission.
Au cours de ce deuxième entretien, vous communiquerez à votre collaborateur les différentes modalités de la tâche : les dossiers confiés, le détail de la tâche et l’échéance de la tâche. Mais vous définirez également sa responsabilité et la marge d’autonomie dont il dispose. Selon le niveau d’autonomie, n’oubliez pas de lui préciser également votre disponibilité pour échanger sur cette nouvelle tâche.

 

3. Déléguer en quatre étapes : L’accompagnement 

Déléguer - L’accompagnementEn tant que manager et responsable du projet, votre objectif principal est de mener à terme ce projet tout en déléguant à votre collaborateur tous les éléments nécessaires à l’accomplissement de la tâche tout en lui offrant l’opportunité d’évoluer et de progresser.

Pour le bon déroulé de la tâche, n’hésitez pas à vous poser les questions suivantes : ai-je bien donné l’ensemble des ressources et la responsabilité nécessaires ? Ai-je bien communiqué l’information à l’ensemble des acteurs du projet ? Y-a-t-il d’autres éléments qui pourraient influencer la délégation ? Comment puis-je encourager l’assurance de mon collaborateur ? Comment puis-je l’accompagner au mieux et lui montrer qu’il est important ?
En tant que manager, et toujours selon le niveau d’autonomie, vous allez aussi devoir coacher votre collaborateur. Vous pouvez bien entendu faire ce travail pendant les différents rendez-vous que vous aurez avec lui tout au long de la tâche. Une bonne solution pour assurer la réussite de la délégation est d’utiliser une approche valorisante comme celle de l’investigation appréciative (appreciative inquiry). Cette méthode consiste à s’appuyer sur le noyau de réussite du collaborateur pour énergiser le travail du collaborateur et l’accompagner au mieux vers la réussite du projet.
Voici quelques questions clés à utiliser pour donner un cadre positif à votre échange :
– Comment ça se passe actuellement ? Quels sont les progrès/avancées ?
– Quelles sont les parties du projet dont tu es vraiment fier ?
– Quels sont les différents enjeux que tu as identifiés ?
– Si tu pouvais regarder de loin l’ensemble du projet « The big picture », tu changerais quoi dans ta manière de faire ?
– Y a-t-il d’autres éléments qui affectent la situation actuelle ? Les jeux de pouvoir, la communication, la confiance, le budget ?
– A ton avis je ferais comment moi pour régler cette situation ? Et pourquoi selon toi ?

 

4. Déléguer en quatre étapes : Le compte rendu 

Déléguer - Le compte rendu Une fois que le projet a été mené à son terme, n’hésitez pas à organiser un rendez-vous pour faire le bilan de cette aventure. Votre principal objectif sera de mettre en avant les succès, de valoriser les efforts et les résultats.

Travaillez notamment avec votre collaborateur sur les points suivants :
– Quelles étaient les problématiques ?
– Qu’as-tu appris durant ce projet?
– Que devons nous faire différemment la prochaine fois ?
– Penses-tu avoir reçu assez d’autonomie pour ce projet ?
– Penses-tu avoir eu suffisamment de responsabilités dans la conduite de ce projet ?

 

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